Każdy przedsiębiorca, mający sukces na swoim koncie, zapytany o to, co jest najważniejsze w prowadzeniu działalności, odpowie to samo – dobry model biznesowy. Innymi słowy, plan na rozwój w oparciu o konkretną strategię. Czym jest więc Business Model Canvas? To szablon, pomagający uporządkować dane, które posłużą później do stworzenia modelu biznesowego. Dlaczego ważne jest, aby go stworzyć?

 

Model biznesowy

Dawno minęły czasy, kiedy ogólny zarys koncepcji, istniejący jedynie w głowie pomysłodawcy, wystarczył, aby firma zarabiała i stale się rozrastała. Jeżeli celem jest rozwój, to nie obędzie się bez odpowiedniego planu. Model biznesowy spełnia właśnie taką funkcję. Ustala to, jakie wartości dana organizacja będzie tworzyć i w jaki sposób będzie czerpać z tego korzyści. Krótko mówiąc, jest to plan na generowanie zysków. Jakkolwiek prosto to brzmi, zły model biznesowy, czyli błędnie ujęta misja firmy i niewłaściwa ścieżka realizacji może wywołać efekt przeciwny, jeśli nie pogrążyć organizację. 

 

Model biznesowy powinien również w jasny sposób określać cele oraz środki ich osiągnięcia. Każdy zainteresowany może dzięki niemu wiedzieć, skąd firma czerpie fundusze, co produkuje i jak generuje zyski. Powinien on określić informacje o ofercie i skompilować całość, dobrze opisując cały proces produkcji i dystrybucji. Wyłoni się wtedy czarno na białym misja firmy i jej założenia. Business Model Canvas to w pewnym sensie schemat graficzny dla stworzenia modelu biznesowego.

 

Schemat modelu biznesowego

Business Model Canvas, czyli schemat modelu biznesowego, powstał z ręki Aleksa Osterwaldera na łamach książki „Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera” wydanej po raz pierwszy w 2012 roku. Jest zachętą do stworzenia modelu biznesowego według z góry określonych wytycznych. Mają one na celu zebranie podstawowych danych na temat samej firmy oraz po części branży, w której ona operuje. Dzięki temu można dalej formułować model biznesowy na podstawie ustalonych informacji.

 

Dziewięć elementów składowych schematu modelu biznesowego

W schemacie skonstruowanym przez Osterwaldera rzeczywistość, w której działa firma może zostać opisana w dziewięciu blokach. Dotyczą one 4 stref działania firmy: klienta, oferty, infrastruktury i finansów.

 

  1. Segmentacja klientów

To prawdopodobnie najważniejszy element dziewięcioczęściowej składanki. Na ten temat można długo debatować, ale celem każdej organizacji w ostateczności jest dostarczenie konkretnej wartości klientowi. Należy zastanowić się, kto może być potencjalnym nabywcą i dlaczego? Dla kogo powstaje produkowany produkt i kto zamierza za niego zapłacić? Co stanowić będzie dla naszych klientów największą wartość?

 

Ten blok definiuje odbiorcę oferty lub całe grupy docelowe. Odpowiedź powinna być dobrze przemyślana, bo to właśnie klienci stanowią źródło dochodów. Segmentacja umożliwia wyłonienie najważniejsze cechy nabywców i ich potrzeby. To z kolei definiuje strategię produktową. Można wytypować jeden lub więcej segmentów. 

 

Jest to zagadnienie skomplikowane, ponieważ rodzajów klienta jest wiele. Klient masowy to grupa z ujednoliconymi potrzebami, stąd również odpowiedzią na ich potrzeby będzie jeden kanał, propozycja wartości i rodzaj relacji z organizacją. Odpowiedzią na rynek niszowy jest specjalistyczny produkt. W rynku segmentowanym, czyli odseparowanym od siebie nieznacznie przez odmienne potrzeby i problemy, należy zastosować podobne metody i podejście, ale na różną skalę. Rynek zdywersyfikowany wymaga dostarczanie swoich produktu do zróżnicowanego odbiorcy, czyli inaczej szeroka gama produktów z różnych branż, dla wielu różnych klientów. Jeśli rozwiązanie takie ma sens i jest uzasadnionego pod kątem generowania zysku, nic nie stoi na przeszkodzie, aby świadczyć usługi zupełnie ze sobą niezwiązane. 

 

  1. Propozycja wartości

Dla wcześniej zdefiniowanego klienta należy stworzyć pewną wartość, która odróżni nasz produkt od konkurencji. Musi być to coś, co dla klienta w danej branży może mieć znaczenie lub stanowić dla niego dodatkowy zysk, oprócz nabycia oferowanego produktu. Musi to być powód, dla którego klient wybierze nas, zamiast konkurencji. Wartość, która rozwiązuje jego problem lub dodaje coś, czego klient potrzebował. W idealnym świecie należy zaoferować coś innowacyjnego, czego nie było wcześniej na rynku. Jednak może to być trudne ze względu na mocną konkurencję w praktycznie każdej dziedzinie. Produkt niespotykany niemal zawsze będzie w pewnym stopniu wariantem czegoś, co już istnieje. Może być jednak zaoferowany w sposób nietypowy lub przystępniejszy od rywali. 

 

Pomocą w wymyśleniu podobnego produktu może być odpowiedź na pytanie, jaki problem rozwiązuje nasz produkt? Dalszy rozwój w tym kierunku może zaowocować nieszablonowymi rozwiązaniami, które przechylą szalę korzyści w kierunku naszej firmy. Wartości oferowane dzielą się na dwie grupy. Ilościowe oznaczają konkurencyjne ceny, szybszy czas realizacji usługi czy sposoby redukcji kosztów po stronie klienta. Wartości jakościowe to oferowanie obsługi kompleksowej, która stanowi ułatwienie w życiu klienta, lepszy projekt produktu, lepsza obsługa klienta lub ogólnie popularniejsza marka, dla osób, które cenią sobie tego typu wartość.

 

  1. Kanały 

Kanały są sposobem lub miejscem dostarczania klientowi informacji na temat produktów i usług świadczących przez naszą firmę. Oprócz tego są oczywiście metodą umożliwiającą nabycie produktu oraz miejscem na późniejszą ocenę współpracy i wyrażenie opinii na temat samej oferty. Komunikacja, dystrybucja, sprzedaż to trzy zagadnienia, które kanały muszą określić.

 

W większość transakcji z klientem można wyróżnić pięć faz. W pierwszej do klienta docierają informacje na temat produktu i usługach firmy. W drugiej oferujemy klientowi wartość dodatkową, ponad tą, która oferowana jest w samym produkcie. Wartość ta powinna odróżniać firmę od konkurencji. W trzeciej następuje sam zakup i sposób jego realizacji. Głównymi kanałami sprzedaży w chwilę obecną są sklepy internetowe i stacjonarne. W fazie czwartej następuje dostarczenie nabytego przez klienta produktu. Należy tutaj znaleźć najlepszy sposób przekazania usługi klientowi. W fazie piątej nabywca musi otrzymać możliwość oceny produktu i poziomu obsługi.

 

  1. Relacje z klientem

W tym bloku należy opisać typ relacji, jaki firma nawiąże z każdym segmentem klientów. Można je odróżnić lub ujednolicić, jednak wartością wyższą powinno być zawsze zadowolenia klienta. Typ interakcji musi być ściśle opisany i dopasowany do branży, w jakiej firma operuje. Musi on również współgrać z innymi elementami modelu biznesowego. Wybór relacji jest również dyktowany przez koszty, jakie należy ponieść, aby kanał komunikacji utrzymać. 

 

W przypadku relacji osobistej najczęściej do czynienia mamy z wieloletnimi partnerami biznesowymi i kontrahentami, z którymi przyjazne relacje budowane są przez dłuższy okres. W kontakcie bezpośrednim obsługą klienta zajmują się określone osoby, które zatrudnione są w roli sprzedawców, konsultantów lub opiekunów. Relacja może być również całkowicie zautomatyzowana, gdzie nie ma bezpośredniego kontaktu personalnego klientem. Należy jednak pamiętać, że niektóre segmenty klientów mogą być taką perspektywą odstraszone. Relacją na zasadzie współkreacji jest kontakt z klientem, w którym tworzy on wizerunek firmy, np. poprzez wystawianie opinii lub recenzji produktów.

 

  1. Struktura przychodów

Struktura przychodów oznacza organizację płatności za ofertę. Musi dać odpowiedź na pytanie w jaki sposób, za co i jak dużo klient będzie płacić za naszą usługę. Poszczególne segmenty będą generować zyski, a w tym punkcie należy określić, w jaki sposób będą one spływać do firmy. Struktura musi opisać, ilu klientów w ogóle będzie w stanie zapłacić oraz jaką formę sprzedaży możemy zaoferować – natychmiastową, ratalną czy może w formie abonamentu. 

 

Firma generować może dochody na różne sposoby, nie tylko poprzez samą jednorazową sprzedaż. Opłata pobierana może być również za korzystanie z produktu lub usługi. Klienta można obciążyć płatną subskrypcją za dostęp do usługi, w formie wykupu licencji. Przychody mogą być generowane również z reklam. Wszystkie te strumienie można oczywiście łączyć. Jeden produkt może generować zysk na różnych etapach eksploatacji i w różnych formach.

 

  1. Kluczowe zasoby

Zasoby umożliwiają wytworzenie produktu, dotarcie do klienta i umożliwienie mu kupna. Podczas gdy większe zasoby nie gwarantują sukcesu, to za małe mogą go uniemożliwić. Dzielą się one na pieniądze, czyli oczywiście finanse potrzebne do wyprodukowania wartości dla klienta. Zasoby fizyczne to maszyny, samochody, punkty sprzedaży, serwery i cokolwiek innego, co potrzebne jest do rozpoczęcia i przeprowadzenia kontaktu z klientem i dokonania transakcji. Zasoby intelektualne to np.  patenty, prawa autorskie lub dane klientów. Do zasobów firmy należy również kapitał ludzki.

 

  1. Kluczowe czynności

Po tym, jak określimy zasoby służące do produkcji oraz obsługi klienta, można przejść do czynności, które firma wykonuje, aby ową wartość wytworzyć. Jest nimi również nawiązywanie kontaktów z klientem lub utrzymywanie kanału sprzedaży.

 

Jedną z kluczowych czynności będzie sama produkcja. Chodzi tu o projektowanie, wytwarzanie i dostarczanie nabywcy konkretnego produktu. Kolejną czynnością jest rozwiązywanie problemów, czyli wsparcie klienta w rozwikłaniu problemów związanych z obsługą, korzystaniem czy nabyciem produktu. Oferowana musi być pomoc w nietypowych sytuacjach lub wspólne wypracowanie rozwiązania. Kolejną czynnością będzie prowadzenie platformy lub sieci. Dotyczy to głównie firm oferujących produkty nieistniejące fizycznie, jak np. usługi internetowe.

 

  1. Kluczowi partnerzy

W tym bloku znajduje się sieć dostawców, wykonawców, producentów i wszelkich kontrahentów, od których funkcjonowanie firmy jest uzależnione. Mogą to być zarówno dostawcy usług, jak i spółki, z którymi firma współpracuje. Strategiczne partnerstwo z konkurencją również może być brane pod uwagę. Cokolwiek wymagane jest do optymalizacji i ekonomii skali. Motywacją do nawiązania partnerstwa może być chęć obniżenia kosztów, minimalizacji ryzyka lub wyprodukowanie lepszego produktu. Należy pamiętać, że celem naczelnym jest przechylenie szali zaufania klienta na stronę naszej firmy.

 

  1. Struktura kosztów

Blok ostatni jest prosty w swojej istocie. Są to koszty, jakie pociąga za sobą działalność firmy. W ramach modelu biznesowego powstaje wiele założeń i planów. W tym punkcie należy oszacować generowane przez nie koszty. Strukturę można określić po wypełnieniu poprzednich punktów, ponieważ wtedy istnieje lepsze wyobrażenie faktycznego kształtu i zarysu działalności firmy.

 

W skład struktury kosztów wchodzi wszystko od tworzenia i dostarczania wartości do klienta, przez utrzymywanie z nim relacji, do generowania przychodu ze wszystkich kanałów.

 

 

Istota schematu modelu biznesowego

Schemat modelu biznesowego to wstęp do ujęcia istoty naszej organizacji oraz tego, czym ma się ona zajmować. Określa sposoby działania, kanały współpracy oraz kontaktu z klientem, rodzaj usługi oraz jej koszty, oraz oczywiście zarobki. To doskonała zachęta do skonstruowania później bardziej złożonego i szczegółowo rozbudowanego modelu biznesowego, który stanie się podstawą realizacji strategii firmy w dostarczaniu usług. Schemat taki zbudowany jest w sposób graficzny po to, żeby dzięki swojej prostocie umożliwił burzę mózgów całemu zespołowi i szybko porządkował wszelkie pomysły. Koncepcje te mają na siebie duży wpływ i mogą się wzajemnie modyfikować, dlatego schemat tabeli ułatwia pracę dzięki umieszczeniu wszystkich elementów na jednym arkuszu.